为图安逸，和寻求脑海中那若隐若现的异域风情，我跑到一个和中国有 5 小时时差的国家待了 8 天，代价就是，时差带来的失眠，以及更重要的，错过了中国苹果爱好者的大 party。略可宽慰，今晚赶上 Apple4us 史上最大规模的一场聚会。
聚会目的包括：欢迎为报道苹果三里屯店开幕远道而来的胡维，见一下 ASS 活动奖品得主毛维邦（当然，没有参与拍照但很早跟我们电话联络的吕欣欣同学并列奖品得主，我们今晚就在商量下次见他时，要求他带上某名亲属，虽然，奖品仍未完成……好汗），还有 Apple4us 的一些成员对本站史上第一位 Apple4us Girl 、《环球企业家》编辑倪妮老师表示仰慕，意欲瞻仰……反正，本来就在倒时差阶段的我就更不困了。
言归正传：睡不着觉，来写点什么。选择有两个：说一段乔布斯的故事，或，苹果的财报简单解读。最后决定先写前一个：或许是最近一段时间，对我启发最多的一篇文章。
这是不久前，苹果把 Segway 公司的首席技术官 Doug Field 挖来做工业设计部门的副总裁时，被翻出来的一本并不知名的商业作品 Code Name Ginger 的摘录。讲的故事也简单，就是 Segway 公司在产品推出之前，把自己的产品两轮电动车 Scooter （当时还叫 Ginger）送给乔布斯和亚马逊的创始人贝佐斯看，请他们提供些意见。难得的是，因为本书的作者得到了充分授权，亲眼见证了这次秘密会谈，就把整个过程充分还原了出来。
我本来想把全文翻译一下，不过一则考虑时间因素，二则，自己在把这文章看过三遍之后，觉得还是解读更有趣。不过，如果哪位同学对自己的英文足够自信，又对本文有兴趣，兴之所至翻译下来，不妨寄到 talk [at] apple4.us。
第一问：产品定位
和很多欲扬先抑的故事一样，这次由硅谷最据权势的风投家约翰·杜尔（简单说，他在 Google 上投了 1250 万美元，赚了 300 多倍，他也是针对 iPhone 软件投资的 iFund 基金的老大）主办的内部会议，乔布斯同学迟到了。
迟到了还不算。在他来之前，大家被这个很 geeky 的玩具弄的很开心，等他来了，所有人要正襟危坐开始做 PPT 演说，他就开始踢场子。
杜尔说，大概每次演说要 10 分钟。乔帮也给脸子看：“我不听，这不是我风格。你要想让我离开，没问题，但我不能跟这儿傻坐着。”
主讲者很尴尬，想继续开始，乔帮开始打断了：“咱还是直入正题吧，为什么你们要卖两款机器？”
“我们觉得……”
“我看这有大问题”，因为他提前一天已经看到这车了，并说因此彻夜未眠，还在自己手掌上写了不少思路，你也没法批评他态度不好：他开始讲自己做 iMac 的经历，为什么他在发布了第一款 iMac 之后，等了 7 个月才推出其他花色：他希望他的设计师、销售人员、公关，都 100% 的聚焦。
“你确认你们的市场是针对中高端用户的交通需求的？”老乔问。
对方也老实，承认说这里面可能有风险，因为 Scooter 也可能被视作玩具或一时热闹。
乔布斯回到了自己那个本源问题：那你们为什么不先出一个普通版本，卖个几千块，它真的热销了，再出把价格翻倍的 pro 版，针对工业和军事领域呢？
前不久见到 Google 那位美女副总裁 Marrisa Mayer 时，问她有什么可以从苹果学的，她说，学不了，因为苹果这公司开发产品的方法太需要自信了：你埋头做一款产品几年，谁都不知道黑箱子里是什么，等掀开幕布那天，或者是 wow, wah 的欢呼声，或者公司就完蛋了。
她说的没错，但，这只是因为乔布斯比其他企业家更自信吗？
在我看来，乔布斯问 Scooter 的——why 2?——是个极丰富的问题：你为什么要出两款产品？为什么不是把全部精力用于做好一款？如果只做一款，有没有可能获得全世界的赞许？怎么获得？
就是说，他一上来，会把自己的退路封死。毫无疑问，同时做两款产品，无论哪款都会有一些侥幸心理，即使这款不好，那款成功也够了。人们就很容易说服自己放弃对单一产品的热忱。但乔布斯的思考方法，会让全公司上下永远去做孤注一掷，这也就是外界经常说的，他的员工会被他压迫得爆发出潜能来。
我们还能想起哪家大公司敢于如此孤注一掷呢？或许是波音或制药公司吧，但它们又跟苹果是截然不同的领域。也许有时间应该研究一下这三个不同行业的产品开发策略。
第二问：产品设计
第一题刚刚翻过，杜尔同学扔出了第二枚炸弹：你们觉得这产品设计怎么样？
反客为主的乔帮则问台上准备发言的人：你觉得怎么样？——在现场的作者说：“这是个挑战，而不是提问。”
对方试图婉转的平衡一下谦虚与自信，就被打断了。
“我觉得这是屎！”（"I think it sucks!"）
对方被震慑了：为什么？
“它就是。”
“您详细点说？”
乔布斯一瞬间说出了三个评判标准：它的外形不创新、它不优雅、也感觉不到人性化。“你拥有让人难以置信的创新的机器，但外形看上去却非常地传统”。
最后，他给了建议：去找一家能做出你看到之后会被雷的拉一裤兜子的牛叉产品的设计公司。
这段的信息量同样很足，因为它很简明的总结出乔布斯的三个设计标准：设计是否出奇，或者是否优雅，或者是否足够人性化。
当然，能同时对这三个标准做出恰当的评判，显然需要充分的知识积累。
第三问：产品生产
Segway 的倒霉孩子进入了下一个话题：他们要设立工厂。
乔帮又跳出来了：为什么你们要盖个工厂？哪儿盖？为什么你们自己从事生产？
答案是：怕代工把机器的代码泄露；工厂会设在新罕布什尔州。
这太不让挑剔的乔老师满意了：难道你们的代码不能被反向工程（reverse engineer）吗？Segway 的同学自信的说，我们毕竟在这方面求索了那么多年，这个没那么容易。但乔老师说：当然可以被反向工程，而且，公司的管理者应该把资金和管理时间用在其他事情上，尤其是，你根本不可能找到一流的制造专家搬到新罕布什尔州。
看这段时，我想的并不是盖不盖工厂的问题，而是另一个问题：很多人对自己的技术非常自信，认为是不可被仿制的，但乔布斯对此并不乐观。想想看，也对，他当年那么自信的做了麦金塔，还不是被自己视为“没品”的盖茨同学打垮了？接下来，iPod 和 iPhone 不是总有从三星、诺基亚到魅族和山寨机的如影随形？
那怎么办？关键是用时间和资金去找到其他壁垒。就像 iPod 和 iTunes 的相生，iPhone 时代，靠手机补贴获得的低价、iTunes 音乐商店、App Store 和 me.com 更像一座道道护城河，把 iPhone 小心呵护起来。
这时候，不妨让我们退回到第一个话题：乔布斯在开发产品时的自信。
没错，他很自信。他会用 1 亿美元，3 年时间，去开发外界根本见不着踪影的 iPhone，但我们显然忽视了他重视风险的一面。他会做个极端假设：自己最牛的产品，也可能被仿制。然后，那就必须有方法去找到其他维度的安全网。
第四问：产品营销
最后谈到了或许是乔布斯最擅长的话题之一，营销。
一直扮演配角的亚马逊的贝佐斯说，他觉得 Scooter 这样一款产品，是不太可能在美国热卖的，因为美国人对汽车的情感和依赖太强了，总会有人去游说政策制定者，封杀 Scooter。所以他建议，把这产品先卖到新加坡去，这样，不仅游说政策制定者很简单，因为那里就是李光耀一个人说了算嘛，而且还有一个 400 万人口的试验田。
这可谓一个新鲜想法。但乔布斯依然摇头。
他说，这是个网络时代了，这时代，慢者必死。人们会通过互联网，在很短时间内了解到 Scooter 这款产品，会想要它，但如果它只在遥远的新加坡开展业务，你就等于浪费了在全世界最大市场的因网络而带来的相当于一亿美元的免费公关。而且，新加坡是个贼巢，更可能让 Scooter 被仿制。
那乔帮的方法？
他先给了一个保守方案：把这机器，在斯坦佛这样的一流大学、迪斯尼这样的主题公园里，做小规模推广。
但他立刻补充说，这风险也不小：如果有一个倒霉孩子在斯坦佛不小心摔一跤，然后在网上乱骂一顿 Scooter，公司就完蛋了。如果是一个大规模的发售呢，一点点麻烦不会从根本上伤害公司。老乔说“我是个’大爆炸‘主义者”，说完这句话，他这天头一次乐了。“高举高打的风险，就是你把自己暴露给你的敌人，你需要很多钱跟仿制者作战。”
因为我从来没做过营销工作，所以对这段话我的触动是最少的。不过因为信息明确，似乎也不用多说。
总结一下呢，就是说，虽然乔布斯一直被视为 incredibly aggressive questioner ，但因为有机会跟他密切工作又敢对外说话的人太少，他的思考方法并不多见。而这篇文章，一方面展露了乔布斯是怎么思考宏观和微观问题的，一方面让我感受到，乔布斯像一个知识分子一样，认真思考他遇到的每一个问题。我自己在看这篇文章时，总感觉像在看武侠小说，那种思考的绚烂让我提醒自己：如果你仔细而富有成效的把你遇到的每个问题自己琢磨一下，你处理问题的方法可能会很不一样。
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