不久前有机会跟华硕的董事长施崇棠聊了两个多小时。没错，是那个 2008 年在内地市场饱受攻击的施崇棠。我当然和他谈了一些关于黄静的问题，不过那的确是我眼中最次要的问题——不是我不在意消费者权益，而是我们的记者去采访了黄静和周成宇，回来让我得出了一些判断。
主要谈的，其实是这么一个问题：一家有创新能力的公司，如何驾驭这种创新，如何保护其创新的成果和势头？
某种程度上，我认为在华人商界，华硕大概相当于「苹果 v0.1」。苹果是一家能够开创新市场（Mac、iPod）和商业模式（iTunes Music Store, App Store），并知道如何与创新相处，在运营上不出差错（2000年之后），构造业务护城河（品牌、设计、用户体验、iTMS、iTAS……）的公司，而华硕是一家尝试着创造出新市场，然后遭遇巨大压力、犯了错误的公司。
换句话说，苹果如果在开发出 iPhone 之后没有足够有力的推进相关服务，究竟会变成什么样子？华硕是个很好的参考。
在这样一个问题下，我们写了一篇名为《创新者悖论》的封面文章，发表在最近一期《环球企业家》上。因为毕竟不是跟苹果直接相关的信息，我把它发表在延展阅读部分。不过，就我个人而言，这的确是对理解苹果的一个很好的参考。
上网本这个产品，无论苹果做或不做，它的兴衰都是很值得仔细观察的。我们此前有几篇文章，也值得再次分享：
上网本的未来在哪里? by -2
上网本的冲击 by 胡维
那是一台“上网本”？ by 胡维
华硕一手开辟的上网本市场已迫使微软、英特尔和所有电脑厂商改写游戏规则，但它也迅速品尝到领跑的代价。一个创新者的得与失
颠覆者悖论
文 本刊记者 王文静 本刊特约记者 向雨
本文刊发于《环球企业家》2009年3月20日杂志
想了解一位电脑产业大亨，最佳方式并非观察他使用什么电脑，而是看他在开的车。
自1994年加盟华硕电脑任董事长兼CEO，很长时间里，施崇棠乘坐着一辆沃尔沃过期展示车，以此低调风格避免“暴发户”形象；直到2005年前后，因为 推崇丰田生产方式，他将座驾换成了雷克萨斯，并带领公司管理层一起修习六西格玛等课程；不过，2007年下半年以来， 卸下CEO之职他前所未有地对豪华车有了好奇，以至于有一次在公路上看到一辆宾利在身边飞驰而过，他干脆尾随了上去。
一个科技业的重量级商业人物已经开始酝酿自己的退休生活？恰恰相反，这是一个全新议题。试图了解“为何豪华车能够享受高昂溢价？”的施，前所未有的思考起了高端时尚品牌的塑造问题。为此，工程师出身的他甚至开始翻看时尚杂志、去意大利的奢侈品店考察。
听上去，这种探索品牌、时尚等开放话题的工作轻松得令人羡慕。但即使放眼全球科技产业，似乎也很少有谁比此刻的施崇棠更为忙碌了。
不妨看看这样一张时间表。2007年7月，施将其执掌多年的华硕按代工与品牌的业务分界一分为二。三个月后，施推出了一款小尺寸、超便携电脑Eee PC。虽然当时业界便对此产品不乏争议——有同行称它为“废物”，而兴奋的消费者却愿意排队将它一抢而空——但显然出乎所有人意料，这种不久后被命名为“ 上网本”（Netbook）的产品不仅成为了电脑业最新的增长引擎，还迫使微软、英特尔和戴尔们改写游戏规则。更极端的想法是，终有一天，上网本将反噬整 个笔记本产业。这让华硕成为了1982年推出在当时极度便携且具备网络功能的Tandy TRS-80电脑的日本京瓷公司以来，首家大面积颠覆科技业的亚洲公司。
是时候享受来自全球的叫好声了？绝非如此，Eee PC对于华硕而言无异于一把双刃剑。积极一面是，施崇棠获得了绝佳机会展开其数字家庭的战略规划（名字不难猜测：Eee Home），但另一方面，华硕前所未有的面对着迎接整个行业不同层面的挑战，一场被称为“杀敌一千、自损八百”的消耗战。
于是有了这样富有戏剧性的时刻：2009年1月拉斯维加斯的消费电子展（CES）上，当施崇棠和盘托出自己数字家庭系列的最新产品，如将整台电脑融入一部 键盘内的Eee Keyboard，他获得了一片喝彩之声。但走出镁光灯，他却需要和公司高层探讨公司业绩失措的深层原因及应对之策直到夜里四点——即使在2008年结束 时它已售出了逾500万台上网本，并跻身全球电脑产业前五位，但一些失误也让它最终在当年第四季度写下了创业十九年来首个季度亏损。结论朴实却苛刻：华硕 必须将2006年以来效仿丰田而实施的“精实革命”（大陆称为“精益生产”）推到一个新的极致。
“失败会是人最自由的经验，就像是把自己剥光一样来认清自己，却也可以彻悟出自己内在最坚强的自有意志。”这是2009年春节之前的公司尾牙上施崇棠的发 言。但言犹在耳，他在春节过后还是展开了大动作：与全球最大的卫星定位设备公司Garmin合作，希望借相关技术切入智能手机市场。之所以在业绩不佳时不 完成盘整就逆风而动，是因为施崇棠看到诺基亚、苹果、微软们会战于此，太清楚错过这波潮流就再无机会。
一再提速的竞争与应对甚至让一桩并不愉快的官司也只能成为插曲：2008年下半年被媒体热炒的一名叫做黄静的女性消费者因电脑质量问题而索赔500万美元的官司，令华硕在中国的品牌形象受损。（参见本刊2008年12月5日刊《绝不妥协》）
如此种种，让你可将施崇棠视为科技业生存的最新模板。在某种程度上，他所处的位置是无数华人企业家所期望的：借产品创新一举跃上全球顶级竞争舞台。但他接 下来所遭遇的烦恼也的确超乎想象：怎样以一款开创式产品为切入点展开更为宽阔的创新战略？如何借助特色产品撬动公司品牌？在塑造创新、品牌等软实力时如何 不让需要锱铢必较的运营管理失控？在欧、美、亚几大市场同时发力，怎么有效应对不同市场？
所有这些，成为了2008年春节过后，鲜少履足内地市场的施崇棠和《环球企业家》坐下来谈论的话题。喜研佛学的施言辞温和，毫不缺乏自我批评的胸襟，他喜 欢说华硕是一家“忙于救火的二流公司”，而“一流公司总能把事情想透彻，一次就做对”，他或许也称得上所有重量级企业家最不吝惜称赞其他公司者，除了对丰 田赞誉有加，他也坦然承认希望学习乔布斯“每次产品发布会都有旷世巨作”的方法。但另一方面，谈到他所总结的未来电脑产业的规则和数字家庭战略的路线图， 轻言细语的施难掩兴奋神色。这种兼具经营上的自省与对技术的由衷热爱的风格，不免让人想起台湾商界另一名传奇人物施振荣：他们曾共事15年，即使退休之 际，施振荣也仍表示施崇棠是“最有潜力接班的人选之一”。转眼间，施崇棠也已到了规划自己退休的年纪。
“我们不能有任何借口”，施崇棠说，“从长远的意义上，我希望2009年，我们可以从逆境中把让企业变精实的革命完成。关于精实革命，我一直在讲，但这次大家的感受应该会更深。”
其兴也勃
“想想上网本是由华硕首先做出来的，真是件疯狂的事”，戴尔全球消费业务销售和营销副总裁迈克尔·戴德迈（Micheal Tatelman）对《环球企业家》说。
类似观点，在电脑产业并不罕见：没有人愿意相信，偏居台湾、此前并不以产品创新著称的华硕会称为上网本这一电脑业拐点的引爆者。
几乎可以确定，如果没有华硕，上网本仍然是个必然诞生的产品——电脑产业从来不缺乏对于“更小的电脑”的探求。每隔一段时期，都会有一款简陋且较当时规格 小得多的电脑诞生，并逐渐生根发芽：比如大型机时代的单片机、个人电脑成熟之初的膝上电脑，以及笔记本方兴未艾时的掌上电脑。至少在过去十年里，不乏有公 司和个人寻找介乎于笔记本和掌上电脑之间的那个微妙平衡，如惠普公司的Jornada、索尼的PictureBook、加拿大公司Psion的 Netbook（没错，最早的“上网本”之名就来自于此），一直到近年间麻省理工学院教授尼古拉斯·尼葛洛庞帝为发展中国家的儿童开发的廉价笔记本 OLPC。
那么，为何这临门一脚最终由华硕踢出？
至少事后看来，它恰好站在那个变革式创新的位置上。一方面，虽然过去几年间成长性不俗，但华硕仍算得上笔记本业务的后进入者，这就让它比戴尔、惠普和联想 们更有勇气颠覆这个行业的既有规则。另一方面，华硕拥有着一条相当长而结实的学习曲线：它从1989年创立时就专门研发针对英特尔芯片的主板，十年间成为 全球最大电脑主板厂商，由此成为全世界与英特尔交道最多者。这给了华硕对于整个行业发展路径的独特理解，比如“奔腾4”处理器还在实验室中时，施崇棠就断 定其结构存在较大散热问题而不看好该款产品。而近年中，施有着另一个判断：摩尔定律在过去四年遭遇天花板，至少用户体验上已经没有明显改善。
一方面有改变的理由，一方面历史包袱并不算沉重，施崇棠并不算困难就进行了一次反向思考：2006年10月开始，他开始策划一台“够用就好”的电脑。
所谓“够用就好”，并非将机器上不必要的零件拆卸掉那么简单。在科技业的一个常识是：太多公司知道怎么把大量功能装在一起，但能够小心翼翼摘选出真正对用户有价值的功能并加以强化，绝非“做减法”三个字所能涵括。
够用的标准是什么？够便宜，尺寸不要太大，但屏幕不要太小，拥有全尺寸键盘，分量够轻，启动够快，网络应用没有折扣，电池续航能力尽可能长——将这一起平衡好并不容易，用华硕副董事长曾锵声的话说：“一再挑战极限”。
比如，为降低成本和售价，华硕并未选择应用广泛的Windows系统，而是Linux平台，但如何让以前只有程序员们使用的Linux可以被大众接受？
唯一的答案是从体验上让大家感觉它用起来并不麻烦。而获得这一感觉的起点，就是开机速度。因此华硕决策者一开始就对研发人员提出要求，Eee PC要在十秒内完成开机运行——在今天的硬件环境和软件体系下，几乎是个不可能的任务。但华硕CEO沈振来强调：“我们不希望用户感觉到Eee PC是一台计算机，要当成是生活用品的前提是：开机不能等上三分钟。”于是，硬件设计师只得一再修改规格，将Eee PC的开机时间缩短到20秒内。
同时华硕自己重新开发用户介面和功能设计。为此，它让台湾、美国、欧洲三地的团队，每天三班接力研发。“这是一个日不落的流程”，华硕机构与工业设计中心 资深设计师曾文杰说，要把一般计算机完整功能操作，尽全力塞进这么简单的机器里。在长达一年的开发实践中，华硕邀请了上千名并不熟悉电脑的消费者收取试用 反馈，并做出针对性的修改。
但也需要做加法。比如电池，原本规划两颗锂电池的空间，硬是塞进了四颗，让电池续航力，由两个小时出头，提升一倍到四个小时半。“关键是，挤进的电池没有 增加重量与空间，更没有破坏外观质感”，华硕研发总部资深设计师柯连田颇为骄傲的强调，但在任务下达之初，“我们当时一听，都差点要掉眼泪！”沈振来不只 对电池很在意，还要求散热结构要维持跟人体体温相同，以及五秒内必须完成的系统恢复机制，没一个不是严苛考验。
事实上，在“生活用品”的定调下，沈振来也曾疑问：要不要拿掉键盘，只要用触控面板输入？要不要像iPhone一样，加上动感加速器，当把屏幕直立起来时，文档也会跟着转，以电子书形式方便阅读？
最后，这些想法都舍弃了，施崇棠决定用“有点先进、又不会太先进”的想法，挑战消费者的接受度。这同时证明华硕确实不是用设计笔记本电脑的逻辑来开发Eee PC。
当2007年10月16日，Eee PC在台湾发售，它迎来的是商店门口排上百人长队待购的罕见场面：开卖十分钟内就被一抢而空。
为什么Eee PC没有成为另一台Jornada或PictureBook？根本而言，它诞生的时机再合适不过了。对于绝大多数电脑用户而言，他们需要的不过是浏览网 页、收发邮件、即时通讯……而非性能强大的硬件，以及专业化程度极高的软件。而Eee PC能满足80%的需求，售价却只有300美元，比普通笔记本至少便宜一半。
需要指出，在此过程中，价格是个微妙的指标：Eee PC的成功之处正在于，它成功将自己指向了“中高端用户的第二台电脑”这个区间，而非“低端用户的第一台电脑”。正因此，欧洲成为了接纳Eee PC及随后而来的各种上网本的最大市场。
一个全新的市场由此被切分了出来。14个月里，华硕售出了数量惊人的500万台Eee PC，其中有近一半来自欧洲市场。据统计，到2008年底，上网本的发货量已占到全球笔记本发货量的7%，而IDC更是预言2009年上网本会增长 260%。格外惊人的是，它实实在在的影响了微软和英特尔这样以往书写行业规则的玩家。因为上网本增速惊人，微软不仅没有按期终止Windows XP的销售，还以15美元，即不足以往售价1/4的价格对上网本授权Windows XP。而英特尔则借此一夜间捧红了凌动处理器（Atom），发货数以百万计。唯一的问题是，和微软销售Windows XP一样，每颗凌动处理器的利润只有常规笔记本高速芯片利润的很小一部分。
作为新的“万有引力”的发明者，施崇棠登上了《福布斯》、《商业周刊》等美国主流媒体。一时间，此前声名不彰的华硕仿佛电脑业在苹果之外最富创造力的公司。
只是，挑战以超乎所有人预期的速度到来了：等到2008年第四季度过完，无论华硕自己还是业界都相当惊讶的发现，华硕迎来了其创业19年中的首次单季亏损，而作为上网本市场的开拓者，它并没有和宏碁这样的对手拉开足够大的差距。
颠覆游戏不等于制定规则
需要指出，华硕2008年第四季度的30亿新台币（约6.6亿人民币）的亏损，并非直接源于上网本业务。换句话说，华硕所遇到的，是两个不同层面问题，只是它们在同一时刻爆发了。
第一个问题是：作为一个新鲜市场的开辟者，华硕享受着其他公司所没有的先发优势，但却未能以时间换空间取得更大领先，为什么？
对此，外界说法不一。如战线太长、产品结构太复杂：华硕的Eee PC在去年第三季度间就推了三种尺寸、六种机型，但它们加起来只卖出了170万台，可宏碁只靠一款Aspire One就卖出了220万台；或对用户需求把握不足，导致产品创新不到位：Eee PC诞生之初为7寸屏，它的横向分辨率为800像素，对于现在大量采用1024为宽度的网页颇有不适，导致很多人需要反复横向移动页面。而宏碁等对手们一 上来就将屏幕尺寸扩大到8.9寸，适用于1024宽的网页，让最初的Eee PC显得麻烦。同样，跟随者们陆续采用Windows XP为操作系统，也对普通用户更易上手。
这些评判自然是正确的，但却非问题的核心。对华硕而言，或许是错误，或许是难以正确解答的天然难题，在于它没有及时确定行业标准，即用户和厂商对于一类产品约定俗成的理解与预期。当然，作为华人品牌，想在欧美市场定义游戏规则也确乎不可能之事。
不妨看看Eee PC大热之后，纷至沓来的上网本竞争者是怎样改变行规的：体积越来越大，从最初的7寸屏一路膨胀到12寸屏；价格越来越高，从299美元爬升到499乃至599美元；配置及软件越来越全，几乎与四年前运载Windows XP的笔记本已无二致。
在这样混乱的竞争中，上网本的涵义和定位都被打乱了。上网本不再是廉价、小型化、弱性能、能够快速开启的“亚笔记本”，却成了“10寸大小的笔记本”的代名词。新用户们也不再像最初排队购买它的消费者一样，将它视为个人的“第二台笔记本”，而是“便宜的首选机型”。
或许人们可以说，施崇棠没有像苹果公司的乔布斯一样，在iPhone诞生之初就向全世界宣布一种新标准的诞生，并以近乎不可理喻的顽固坚持规则。但公允言之，对于这家全球排第五名的电脑厂商，以其过往的品牌积累，想取得苹果一样的声势去教育全球用户是有很大难度的。
当然，施崇棠还有一个选择，就是及早围绕Eee PC构建一个开发者平台，通过大量的第三方应用软件让Eee PC成为名副其实的标准制定者。
“当时我们讨论过，觉得这个想法是正确的，Eee PC也许是有机会可以建立这样一个平台”，施崇棠对《环球企业家》承认。但令人遗憾的是，这一次，华硕的执行没有跟上其战略思考。的确，有太多理由让它将 此策略暂缓执行，比如Linux操作系统和电池管理系统已经占据了硬盘很大空间，比如华硕最初最希望对外强调的是产品的易于携带而非功能丰富。但归根到 底，它错过了那个稍纵即逝的机会窗：就像Office之于Wintel体系下的PC、iTunes音乐商店之于iPod、App Store之于iPhone，借助软件和内容的力量为硬件产品构筑一条护城河。
提速之后
第二个问题是，为什么在拥有一款疯狂热销的产品时，华硕反而亏损了？
按照其官方解释，一方面希望借助上网本之声势扩大市场份额，一方面遭遇无法预期的金融危机，欧元价格急跌、库存也降价。仓促间双方难以平衡，经营细节便有欠把控。
或许应该说，上网本的热卖把华硕提升到了一个前所未至的经营层次上，对此，总有一些不适。就像一辆以往适度行进的跑车，一个拐弯之后突然迎来了一条长且宽 阔的高速路，一瞬间你会认为怎么提速也不为过。而这种前所未有的随心所欲感注定意味着全新底线将被触碰：这辆车的极限速度时多少？有什么零件有欠牢固？而 真正的考验在于，颠簸之后，它是否有足够自觉与能力完善自己？
关于这一季度的亏损，施崇棠说，其中有相当部分并非来自于业务本身，比如没有任何人能够预料到欧元会急跌至此，而华硕一向为了防范风险，以持有现金为主， 几乎没有进行金融对冲。另一方面，因其财务制度保守，在货物发出后的海运途中，它们被计作华硕的库存而非经销商的，这大约占到其总库存的40%至50%。
当然，这并非对于华硕亏损全盘推卸责任。施崇棠承认，之所以建议所有员工像“把自己剥光一样来认清自己”，也是因为华硕的“价值溪流”（value stream）仍然控制的不够精实。一家全球性公司，必须像一个足球一样，从球的中心即总部将价值以最快的速度同时打到球的表皮，即不同的市场。这个过程 中怎么能以最低的成本创造最高的价值，就是竞争的根本。比如，华硕2008年第四季度亏损时，库存水位高达450亿台币（约100亿人民币）。在当时，华 硕的平均库存周转期已经高达70天。虽然根据不同产品的特质有不同的库存需求，但70天实在是个太长的数字了：到春节过后，华硕已经把库存周转期降到了 45天。
事实上，这正是让华硕此次亏损显得格外富有深意的。早在2006年，它就开始了“精实六西格玛”的管理提升。当时，施崇棠去到摩托罗拉大学向六西格玛课程 的讲师请教：“为什么多数人推动六西格玛会失败？”而其耐心而执着的发问，让原定两个小时的面谈一直进行了八个小时。此外，施崇棠索要五、六公分厚的教材 逐一阅读、撰写笔记，与员工一起用数个小时用数巧克力豆的方式学习六西格玛，也成为媒体津津乐道之事。甚至，2006年施列出的十本“人生必读好书”中， 有四本跟丰田相关。
而且，骨子里，施是个极度厌恶失控的人。1990年代中期，日立公司曾找到他商谈合作液晶面板业务，几次接洽后，施崇棠还是主动选择了放弃：“这种业务需 要那么大的投资，产业链上上下下的关联，让我觉得控制力不在我。市场好的时候还好，不好的时候根本就是身不由己，那我们宁愿多花一点在那种能够主动创新的 地方。”
但即便此前有了如此长期的准备，华硕仍不可避免遭遇了阶段性挫折。“在顺境的时候推行管理变革和在逆境中推不一样”，施崇棠承认。正如他一向喜欢说的：二 流公司不停在救火。需要救火，是因为看起来总有很多紧急的事情需要去解决——但其实，当时的市场也许并没那么糟糕，问题也没那么严重——只是在公司的决意 与目标没有深入到每名员工内心时，任何事情都可能显得紧急。“当大家没有彻底觉悟的时候，也会去提升运营的精实，可是真正遇到节骨眼的时候，他要比较想业 绩，我能怎么样？”施崇棠问。
自2005年到2008年，华硕一路从全球电脑产业第十名跃升到第五位，可谓势头刚猛。但现在，它终于更有意识去降低前进的速度。“不能冲的太快，不然就 像去年第四季度。”施崇棠反思说，“冲”本来应该是品牌上寻求大胆提升，结果一不小心就变成了冲销量。现在华硕重新确定了节奏：用三年时间进入笔记本业前 三名，并且到时能进入美国市场的前五位。这都是为了更长远的看待问题。
好消息是，十九年稳健经营让华硕有足够的资本改变：它仍有着逾400亿新台币的现金，它也是台湾所谓的“电子六哥”（鸿海、广达、华硕、仁宝、宏碁、纬创）中负债率最低、税后净利润率最高者。
而在其历史上，华硕也因几次高压之下生存下来的经历而得以成长：
——1995年，英特尔宣布将进军主板业，对于当时几乎全部业务集中于此的华硕可谓生死攸关。无法硬拼，华硕选择了和台湾其他主板厂商结盟，而这些承载着 大约英特尔70%CPU的主板全面倒戈至其竞争对手处，也的确令英特尔难以承受，最终妥协。此役中，当时最大的主板厂商Micronics成为了牺牲者， 华硕却在英特尔退出后获得了惠普等重量级公司的合同；
——2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从160亿新台币锐减至100亿。痛定思痛，施崇棠提出了“巨狮策略”，将公司目标设定在技术领先同 时获得最大市场占有率。由此，它另辟低价品牌华擎：与精英、技嘉等对手们大打价格战，并最终在“焦土战”中将其市场份额提升到30%以上。原因并非纯粹的 低价，而是设定新的性价比：比如同行们的低价主板都使用低价电容，但这种产品容易烧掉，华硕研究成千上万数据之后，发现两颗电容中的前一颗用优质品，后一 颗用更便宜的电容，成本不变，良品率却极高；
——1997年华硕才进军自主品牌的笔记本，其时台湾市场被伦飞、宏碁、IBM三分天下。1998年时，它曾希望自己发货30万台，结果最终只卖掉2万台，可谓首战惨败。但它耐心的通过一款款产品积累相关机能与品牌，只用了不到六年时间就成为台湾市场第一名。
或许此次与以往最大的的不同是，这一次施崇棠的角色不再是董事长＋CEO，不再一手影响全局。这一度成为了外界所担心的：新任CEO沈振来究竟是否合格？ 施崇棠是否会复出？对此，施的答案是肯定的：“既然找了CEO继承人就一定要尊重他，我通常会尽量尊重他。”在这样一种自我角色规范下，他干脆说，此刻自 己先扮演“首席安慰长”。
未来战争
在今年的CES上，施崇棠把参展的高管召集在一起开会至次日凌晨四点，一方面是讨论第四季度的问题，另一个问题是：接下来公司究竟持进攻、防守哪种姿态？
最终的结论是，在美国市场市场上，他还是希望冲一冲。
即便不考虑美国市场广大的消费前景，至少有两个战场需要他鼓足勇气去闯荡。一个是即将到达临界点的智能手机领域，一个是大家畅想已久、布局已久，还没有被有效启动的数字家庭之战——而最终，这两者又将合流，渗透到每个人生活的每个细节。
施崇棠认为，未来的科技应该是：实时（real time）、实地（real place）、极度人性化（real human）、虚拟现实（virtually real）、一切基于云计算（cloud computing）。
正因此，在手机领域尝试有年却成效不大之后，施崇棠找到了自己台湾大学电机系的学长高民环，后者在美国创办的Garmin是最大的卫星定位及车载导航设备 公司，拥有美国50%以上市场份额。虽然Garmin毫无手机市场积累，但无论施崇棠、高民环还是诺基亚、微软们都清楚，未来能让手机实时、实地传送信息 是极为重要的，这就构成了双方合作的基础。而华硕虽然没有打造过什么热卖机型，但正如其一向重视技术的风格，过去几年里它储备的3G核心专利技术可以排到 全球各家公司第六位，也让它在接下来有可施展的余地。
涉及外界最为关注的合作细节，施所愿意呈现的是，这是一次“君子协议”：大家把自己的研发、技术、市场营销的长项拿出来合作，并彼此诚实相处。虽然在手机 产业如此合作既有索尼－爱立信这样的双赢典范，也有苹果－摩托罗拉的短暂结盟，但施认为，双方的文化其实满相似，而且做好了“随时都可能变成一家公司”的 准备。无论如何，“大家不能错过这一拨了”，施崇棠坦言。
而在数字家庭方面，战场同样拥挤：索尼、微软、苹果们对此领域觊觎已久。索尼已经拥有电视、DVD播放器和PS游戏机三个终端，都希望实现一个更大规模的 数字家庭战略合围；微软则试图将XBox游戏机、个人电脑和手机三者无缝链接；苹果则拥有着现在全球最成功的数字媒体发行平台iTunes Store，并为中长期储备着机顶盒技术，时机一到，就将它们与Mac电脑、iPod及iPhone联系起来——和此前上网本领域的经历一样，所有人都能 看到这一趋势，只是究竟谁能以何种方式引爆它，无人知晓。
目前，华硕的全部目标是：先切入进去，再慢慢演化、成长。和开发上网本时的疑问一样，既然电脑已经可以被尽可能缩小，那究竟可以缩到多小、缩到哪里去？
正是在这样一种思路下，Eee PC之后，施崇棠开始打造两款产品，Eee Keyboard和Eee Top，前者将整台电脑装入了一部键盘，后者则将主机融入到显示器内。
涉及Eee Keyboard时，即使公司内部也不乏质疑声音：“它真的会有市场吗？”但施崇棠所坚信的是，无论数字家庭战略如何宏大而虚无缥缈，至少有两个环节是躲 不开的：输入和输出。既然如此，围绕键盘至少可以做些文章——虽然 Eee Keyboard在今年第二季度才会上市，但在CES上，它已经赢得了无数掌声。“直到全部消费电子产品被整合进来，Eee字头列车是不会熄火的。”全球 顶级电子产品信息网站Engadget的美国编辑如此感慨。
当然，就像从一家科技业幕后公司一跃进入消费者眼帘时不乏波折，希望逐鹿未来十年信息业主战场的华硕绝不缺乏挑战。除了管理运营，似乎还有更多短板需要补足，比如它的软件实力——接下来更像是比拼谁能用软件更好整合所有产品，变成一种流畅体验，而非硬件功能。
至少短期内，这答案仍将系于内敛、安静的施崇棠。采访结束时，他站在酒店的阳台上，任摄影师摆布，丝毫没有商界大佬的傲慢，但他说：“我并不认为我修佛，就没有竞争力。”