作者：Daniel Roth；原文链接

这个准备推翻数十年旧体制的人看上去并不像个革命家。黑斯廷斯（见右图）心怀一种与其活跃的雄心不相称的谦虚。 他有着专业滑雪运动员一般的深色皮肤以及花白的山羊胡子，给人一种平易近人的感觉。作为一个安静而不乱发指令的领导者，他通常只定下基调和目标而让员工自己去想办法实现它们。他主张每个人都像成年人一样行事：Netflix 没有关于休假的硬性规定（当你需要的时候，休息多久随便），工资的发放方式很灵活（你可以自主选择拿股票或是现金），即便炒鱿鱼异常的频繁，离职金却给的异常的多。黑斯廷斯对自己的企业管理哲学颇为满意，在他的办公室里你看不到任何有关管理的大部头著作。事实上，他甚至没有自己的办公室 —— 这位 CEO 喜欢端着一台 ThinkPad 四处溜达，有时躲在一间空无一人的会议室，有时挤在一个工程师的格子间里在白板上演算推理。

不久前的一天早晨，黑斯廷斯召集了新进的七名员工来到位于公司总部楼顶的一间充满阳光的会议室。每个月他都开一次会，同往常一样，这次以询问每个人近几周看过的最好的电影开始讨论。他选择了《吉米·卡特：来自草原的人》：『开始五分钟我就迷上了。导演做的很好，电影一点也不枯燥。』讨论进行的很顺利，不过其目的却远不止于消遣，他在强化一个观念：Netflix 的文化必须以内容服务为中心 。

自 1997 年创立了公司，黑斯廷斯从未转变过自己的初衷：以最快捷而经济的方式提供正确的内容。由于过于要求设计完美的算法来帮助观众发现新电影，他的麾下聚集了众多的数学家和工程师。他们测试着从推荐引擎到网站设计的一切。然而，如果说黑斯廷斯在用高度数字化的力量帮助顾客寻找电影的话 ，其产品运送过程则显得十分原始：通过美国邮政服务投递装在红色信封里的 DVD 光牒。这样做的成本大约是他每年十四亿美元收入的四分之一。

黑斯廷斯早就想摆脱那些银色的光牒了，但他对网络电影的早期尝试既缓慢又复杂。2000 年，几个工程师提出了一种用十六个小时下载一部两小时电影的方案。黑斯廷斯砍掉了该项目并解散团队。2003 年，另外几个工程师搞出了一个能连接电视的采用 Linux 系统的微型电脑。它价值三百美元，花两个小时来下载一部电影。他再次动用了手中的斧头。黑斯廷斯的决定可能看起来有点冷酷无情，不过最终它们被证明是正确的选择。其他竞争对手如 Akimbo 将这样的玩意儿带入了市场 —— 结果惨败而归。

一直到 2006 年他才又一次尝试。这个时候，由于消费者对宽带的广泛应用，长时间下载的问题已经解决了。同时，YouTube 的广泛传播也使用户对即时播放观念习以为常而不再下载并保存影像。所以黑斯廷斯组建了另一支工程团队，他们开发了一种可以不依靠家用网络好坏的技术而调整比特率，从而以最少的缓冲达到最佳的画面效果。

然而技术是相对容易的部分。当黑斯廷斯决定不推出自己的播放器时，他遇到了一个新的挑战：寻找 Roku 以外愿意搭载 Netflix 流媒体服务的设备。他首先联系的公司之一是微软。实际上自 2001 年推出 Xbox 以来，这家公司一直梦想它不仅仅只是十几岁男孩的游戏机。在 Xbox Live 上它提供超过 17000 部电影和电视剧集，但消费者大多忽略它们。显然他们仍把这台设备视作玩“光环”【译者注：Halo，著名第一人称射击游戏】的游戏机。如果能提供无限制访问的 Netflix 流媒体库则可能改变这种状况。微软高层被说动了，但即便如此他们也为后来的成功感到惊讶：在 2008 年下半年服务推出的三个月以内，超过一百万人使用了该服务，很大一部分之前甚至从未接触过 Xbox。『我们现在拥有了一个全新的用户群 —— 妇女，』 微软娱乐与设备部门的总裁罗比·巴奇说。『他们一直认为 Xbox 是一台强悍的游戏机。它属于孩子的卧室或休息室，或者我丈夫与世隔绝专心游戏的别的什么地方。现在它被放在家里的正中央，因为每个人都想看电影。』

自此以后，Netflix 的病毒传播开始了。微软将其纳入了视窗媒体中心（Windows Media Center），意味着任何装有 Vista 的人都可以把 Netflix 的内容传送到电视上。黑斯廷斯分别与索尼和三星签署了交易使自己的服务进入 Bravia 电视以及蓝光播放器。后来，Netflix 开始出现在 Vizio 制造的电视上，该公司是美国最大的液晶电视销售商。接着 Broadcom 开始在其平板电视芯片中拷贝 Netflix 软件，以便所有的电视制造商在自己的产品中预装 Netflix。（作为额外的动力，Netflix 为每一个新加入的制造商伙伴支付一定的酬金）据投资银行 Piper Jaffray 估计，在 Netflix 今年二百四十万新用户中，有四分之一的加入会是因为这些流媒体设备。

随着这些设备制造商们的陆续加入，黑斯廷斯有了一个更艰巨的任务。他需要更多且更好的内容。外表总是很容易装饰，可没人会真正喜欢如果你只能提供过期的电影节目。换言之，Netflix 需要好莱坞。

尽管有着运营电影销售公司的经验，黑斯廷斯还远远不能被称为好莱坞专家。Netflix 购买 DVD （尽管是个大买家）的方式和其他所有顾客没什么差别 ，偶尔碰上特别的交易则可在某些影片上共享收益。电影公司在这方面无能为力：美国版权法上有一条叫做『第一销售原则』规定，在拥有的前提下你可以在物理意义上不受限制的使用一张光牒。正如一位电影公司的主管所说：『我们没有选择，是商业模式决定了这一切。』

但对网络流媒体而言，Netflix 却没有这样的优势。第一销售原则给予了它所需要的光盘而不包括电影。Netflix 于是突然需要操心更复杂的授权协议。太过急躁或采取错误的方式可能导致电影公司关闭自己的内容源；太谦卑则好莱坞会得寸进尺，规定电影上映的时间，播出的平台，以及价格的高低。Netflix 承诺自己会如电视公司一样给予用户『自助餐』一般无限制的内容。如果放弃这项承诺，Netflix 则成了又一个毫无新意的付费点播平台。

为了取得好莱坞的好感，黑斯廷斯向特德·萨兰多斯求助。后者负责掌管 Netflix 在贝佛利山庄（Beverly Hills）的一个七十五人团队。作为某电影分销商的前任主管，萨兰多斯充当了 Netflix 和好莱坞之间的协调人。『有很多娱乐业的事可以让硅谷抓狂，』萨兰多斯说道。『其行为方式，人际关系和办事的节奏快慢。』

萨兰多斯让他的团队靠数据挖掘技术寻找生意。当其他竞争对手要求电影公司提供一大堆准确的信息 —— 大牌明星的新作时 —— Netflix 的工程师可以通过对数据库的挖掘找到那些潜在热门而电影公司未必知晓因此愿意授权的电影。例如今年早些时候，Netflix 抓住机会得到了一部叫做《别告诉任何人》的法国电影。该电影在美国的票房收入不过六百万美元，然而不少 Netflix 用户将其加入到自己愿租的列表中，于是 Netflix 便能计算出电影的受欢迎程度。几乎在 Netflix 开始播映后不久，《别告诉任何人》一跃成为排名第四的热门电影。『出租历史记录使我们能够跟踪别人可能根本不会在意的东西』萨兰多斯说。

找到被忽视的宝石是令人兴奋的，然而 Netflix 的业务不会做大除非它可以提高自己发行大片的数量。要获得这些片子，必须破解所谓的窗口系统 —— 一个支配放映权与播放格式的复杂程序表。首先，国内和海外剧场分销商会支付属于它们的放映权。接下来，还有 DVD 和收费点播。然后是合计 17 亿美元一年的付费影视频道如 HBO、Starz 和 Showtime 为保证其独家放映权而花费的支出。（每个电影公司通常只和一个收费频道签约。华纳兄弟的所有电影只在 HBO 上映，而索尼的影片只交给 Starz。）几个月之后，收费电视网络将他们的权利转交给广播公司和会插播广告的有线电视台。再过几年，收费频道会将电影收回，占取独家放映的权利。依靠这套流程，窗口系统可以在数年之内将电影的播放权锁定在手。迪斯尼的《国家宝藏：夺宝秘笈》于 2007 年出品，现在说已经被锁定到 2016 年。除非黑斯廷斯和萨兰多斯能找到一个绕过窗口系统的办法，否则想要获取近期放出的电影就是一个巨大的挑战。

不过，他们发现了一个空子可钻：为什么 Starz 不能将电影的放映权出售给 Netflix，就像它以前和康卡斯特做过的一样呢？Starz 所有的新影片的付费放映权正是 Netflix 所缺少的。 Netflix 有近九百万（现在已接近一千一百万）的用户。如果它是一个有线电视公司，它的规模将是第三大 —— 比 Cablevision 和 Charter 加起来还大。『在看过合同之后我们发现，他们与别的分销商一样，都是汇集内容。』Starz 的首席执行官罗伯特·克拉森如是说。

2008 年 10 月，两家公司宣布了一项交易：新增 2500 部电影至 Netflix 的影库中。电影公司傻眼了。『这是你最不愿看到的事，』一位高管叹道。『更多的眼球，不变的收入。』（左图为 Roku 创始人安东尼·伍德）

黑斯廷斯的窗口可能不会常年敞开。愤怒的电影公司或有线电视公司可以很容易地重新与 Starz 谈判以阻止它与 Netflix 合作。不过，这笔交易仍然开启了黑斯廷斯心中所盼望的良性循环。如果 Netflix 能用 Starz 的供给带来更多的注册用户，那将产生更多的收入。有了更多的收入，Netflix 就能从电影公司那儿买到更多影片的放映权 —— 从而吸引更多的用户。如此这般循环往复。最终，如果 Netflix 能够通过直接与电影公司打交道而成长并维护一个足够大的影库，那么它将不再需要 Starz 及其类似物。当然，它有可能颠覆好莱坞做生意的方式，但只要电影公司能得到报酬，它们又何必在意？ 『要用‘金钱决定一切’的思维来想好莱坞，』黑斯廷斯说。『如果我们能够为电影公司赚到足够多的钱，那么我们可以得到任何想要的内容。』

黑斯廷斯除了在好莱坞大施拳脚，他还提出尽快在下一代家庭娱乐设备中巩固 Netflix 的地位。他知道在其他影视分销行业回过神来之前，时间紧迫。『在 Blockbuster 参与竞争之前，我们有五年时间搞邮购 DVD，』他说。『然后他们给了我们五年地狱一般的日子。所以虽然现在形势大好 ，但我总说，记住，地狱会回来的。』

它可以来自任何地方。也许有一天电影公司决定不再需要 Netflix 并直接开始与设备制造商联系。或者，它们只用提高对 Netflix 的收费。亚马逊或苹果也可以变成强大的竞争对手。有线电视巨头可以想法阻止 Netflix 访问所需的内容，或者亦可尝试自主搞一个类似 Netflix 的服务。（『说我们无法与之抗衡是讲不通的。』 时代华纳有线电视的首席战略官彼得·斯特恩这样说。）

Netflix 有一万种自寻死路的办法。这种如履薄冰的情形一直都不曾离开过 Netflix。它应该已经失败了，被 Blockbuster 或沃尔玛打败，在好莱坞面前屈膝，被 BT 或 iTunes 边缘化。然而一次又一次，这家公司不仅存活了下来，而且在悄悄的发展壮大 —— 依靠其独特的算法实力和对顾客所需内容的严格关注，这些内容甚至顾客自己都不太知晓。

在对他的新员工讲话时，黑斯廷斯脸上划过一丝罕见的骄傲。『当人们有了一部电影时，他们会很快乐，这也正是我们的主要任务,』他说。『今天你会喜欢三部我们提供电影中的一部。如果我们能将它提高到三部中的两部，我们可以彻底改变市场并增加人们的快乐。』他似乎把这讲得很容易 —— 别在乎那些强大的竞争对手们。最终，电影革命的关键，无论是通过 DVD 还是互联网，都可以像解方程一样简单自如。（全文完）

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